40年，彈指一揮間，德賽集團的發(fā)展歷史，也透射出惠州市工業(yè)的發(fā)展史。提起德賽，老惠州人都知道它是惠州本土三大工業(yè)集團之一，很多企業(yè)老板或老總都有在德賽或者其前身工作的經(jīng)歷，它為惠州的工業(yè)發(fā)展孵化了一大批優(yōu)質(zhì)企業(yè)，包括上市公司。
從無到有，從小到大，從中外合資到自主發(fā)展，從三來一補到掌握核心技術(shù)，從面向消費者終端To C的業(yè)務(wù)到面向高端客戶的To B 業(yè)務(wù)，德賽集團一步一步扎扎實實的走過來，呈現(xiàn)出了茁壯發(fā)展的態(tài)勢。日前，南都、N視頻《制造業(yè)當(dāng)家——灣區(qū)會客廳》專訪德賽集團董事長、總裁姜捷，回顧40年發(fā)展歷程，探尋企業(yè)成長壯大的秘密，窺視未來規(guī)劃目標(biāo)。
第一個10年：成立中外合資企業(yè) 吸引優(yōu)秀人才加盟
1983年，當(dāng)時惠州從農(nóng)業(yè)城市開始向工業(yè)城市轉(zhuǎn)型，時任惠陽地區(qū)行署副專員的林樹森推動成立了惠陽地區(qū)工業(yè)發(fā)展總公司，也就是德賽的前身。德賽是從惠陽地委直屬機關(guān)抽調(diào)了5個人“下海”，原本是機關(guān)干部的李欣出任第一任總經(jīng)理，從一間10多平方米的辦公室、2張辦公桌，借款5萬元，開始了最早的創(chuàng)業(yè)。
“那個地方就在今天圓通橋上面老干部活動中心那里，我1988年來的時候就在那里報到，很簡陋的一個環(huán)境。”姜捷告訴記者，如今，德賽大概有2萬名員工，2022年德賽集團實現(xiàn)銷售收入419.7億，同比增長了26.5%，利稅42.6億，同比增長了31%。
姜捷把德賽集團的發(fā)展按十年一個階段分成了四個階段。從1983年到1992年的第一個十年，德賽借助改革開放的東風(fēng)，通過“借船出海，筑巢引鳳”，依靠政府的公信力和影響力，引進外資企業(yè)。重要的一個轉(zhuǎn)變是發(fā)生在1986年，林樹森親自帶隊去了香港金山集團，通過金山集團引進了荷蘭飛利浦、日本信和，并在1986年成立了德賽第一批中外合資企業(yè)：中歐、信華、柏惠、百匯四家合資企業(yè)。
30年前曾經(jīng)流行一句話：“八十年代看深圳，九十年代看惠州”，為了吸引全國各地的人才，惠州開創(chuàng)了一個全國都應(yīng)該沒有先例的“三不要”政策（不要戶口、檔案、糧油本）。另外，在1988年和1989年前后，德賽引進了包括一大批從清華、北大、上海交大等全國知名高校應(yīng)屆畢業(yè)生在內(nèi)的各地人才，來到惠州加盟德賽。姜捷認(rèn)為，在這個階段，最重要的是奠定了德賽和惠州工業(yè)基礎(chǔ)，培養(yǎng)了一批企業(yè)管理人才，包括一些工程技術(shù)人才，為德賽后期的自主創(chuàng)業(yè)發(fā)展打下了很好的基礎(chǔ)。
1992年鄧公南巡講話后，全國經(jīng)濟發(fā)展進入了新的階段，德賽也開啟了第二個重要發(fā)展的十年。1992年，惠州政府批準(zhǔn)組建惠州市德賽集團有限公司，德賽集團一方面鞏固和擴大合資企業(yè)的發(fā)展，另一方面加強自主產(chǎn)品和市場的開發(fā)，開始嘗試走自主產(chǎn)業(yè)發(fā)展的路子。在時任總裁蔡吉粦的帶領(lǐng)下，德賽集團確立了“兩個開發(fā)”戰(zhàn)略，即 “市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)”，在引進消化吸收的基礎(chǔ)上，發(fā)展自主產(chǎn)業(yè)，德賽從通訊產(chǎn)品入手，開始了自主創(chuàng)業(yè)，并創(chuàng)建了德賽自己的品牌。
“那個時候，德賽電話機、VCD都很出名的。”姜捷說，特別是上世紀(jì)九十年代末，在時任總裁許光的帶領(lǐng)下，迅速開拓了德賽通訊、德賽視聽、德賽電池三個產(chǎn)業(yè)齊頭并進的市場局面，這對德賽后10年的發(fā)展來說，是一個影響巨大、意義深遠的轉(zhuǎn)折點，到2002年，德賽自主產(chǎn)業(yè)的銷售額已達5、6個億的規(guī)模。
進入新世紀(jì)后，2003年到2012年的第三個十年是德賽發(fā)展的重要時期。在這個階段前期，德賽在大力發(fā)展消費類終端產(chǎn)業(yè)的同時，更多的在尋求轉(zhuǎn)型，希望通過不斷加強研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新，把產(chǎn)業(yè)從面向消費者終端To C的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)To B的業(yè)務(wù)，面向重要的中高端客戶。
“在這個過程中，我們非常強調(diào)的是技術(shù)創(chuàng)新和內(nèi)部管理的提升。國企改革也取得了很大的進展。在集團層面和有條件的產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)了骨干員工持股，建立了有效的激勵機制。”姜捷說，2004年，德賽電池通過借殼上市，德賽擁有了第一家上市公司；2010年，德賽反向收購了合資企業(yè)西門子威迪歐70%的外方股份，高起點切入了汽車電子領(lǐng)域，奠定了德賽西威的后續(xù)發(fā)展基礎(chǔ)。
在伴隨著汽車電子和消費類鋰電To B業(yè)務(wù)的成長，德賽陸續(xù)退出了面向大眾消費終端的視聽、通訊等領(lǐng)域，通過升級優(yōu)化以后，提出了一個更有未來的發(fā)展方向。2012年，德賽自主產(chǎn)業(yè)的銷售規(guī)模已經(jīng)到了85億。
近十年及未來：聚焦兩大核心產(chǎn)業(yè) 加大產(chǎn)業(yè)和技術(shù)投資
有了上一個十年打下的基礎(chǔ)，2013年到2023年最近的這個十年，德賽最關(guān)鍵的就是戰(zhàn)略核心聚焦，把核心產(chǎn)業(yè)定位在智能汽車電子和新能源電池。“我們認(rèn)定這兩個產(chǎn)業(yè)處在一個黃金的賽道，是一個極具發(fā)展空間，萬億級的規(guī)模。這些年我們更大力度去投入研發(fā)，取得了一些關(guān)鍵技術(shù)的突破，包括在智能駕駛、智能座艙、網(wǎng)聯(lián)服務(wù)、儲能電池、 SIP系統(tǒng)級封裝等關(guān)鍵領(lǐng)域，建立了競爭優(yōu)勢。”姜捷表示，德賽立足惠州大本營，除了在國內(nèi)的各大城市建立了研發(fā)分支機構(gòu)，在全球也加大了研發(fā)布局，包括了新加坡、德國建立前期研發(fā)機構(gòu)。
值得一提的是，德賽利用各種政策吸引全國全球優(yōu)秀人才精英加盟，取得了很好的效果，推進了國際化發(fā)展，不僅在新加坡、德國建立研發(fā)中心，還在德國、越南建立制造基地，正在布局墨西哥、印度制造基地。“德賽對產(chǎn)業(yè)和技術(shù)的投資也明顯加大，可以說是數(shù)倍于過去30年的累計。因為我們發(fā)展有一定基礎(chǔ)，積累了優(yōu)勢和實力。在這個階段我們也非常重視企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這也是企業(yè)提升競爭力非常重要的一個方面。”姜捷對記者表示。
目前，德賽集團2萬名員工中，研發(fā)人員有5000人，四名員工就有一個人是研發(fā)人員，這還不算工程技術(shù)人員。因此，德賽的智能汽車電子和新能源電池產(chǎn)業(yè)取得了比較好的成績。德賽智能汽車電子產(chǎn)業(yè)位居全國第一，發(fā)展勢頭非常好，多次在競爭中勝過國際大廠；德賽新能源電池產(chǎn)業(yè)走在國內(nèi)前列，消費類電池業(yè)務(wù)位居前三位，同時積極布局和拓展儲能產(chǎn)業(yè)、系統(tǒng)級封裝產(chǎn)業(yè)。
雖然全球經(jīng)濟環(huán)境不好，消費乏力，面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，但德賽還是取得了逆勢增長，今年上半年保持了銷售收入9.6%的增長，營收超過200億，全年預(yù)計有望實現(xiàn)15%的增長目標(biāo)。
“堅守工業(yè)四十載，競逐一流跨百年”，面向下一個十年，德賽集團的奮斗目標(biāo)是2033年銷售收入超過2000億。“智能汽車電子、新能源電池兩個核心產(chǎn)業(yè)非常具有競爭優(yōu)勢，并且處于黃金賽道，發(fā)展空間巨大。智能汽車電子產(chǎn)業(yè)，10年后一定要進入國際一流，全球第一陣列。新能源電池產(chǎn)業(yè)，不僅在消費類鋰電領(lǐng)域，包括儲能電池、 SIP系統(tǒng)級封裝等新領(lǐng)域，我們一定要進入到國內(nèi)領(lǐng)先。”姜捷滿懷信心的表示，德賽要做“百年老店”，成為深受客戶信賴的國際一流企業(yè)，“我們有使命、有信心、有決心！”
對話
發(fā)揮企業(yè)“鏈主”作用 帶動惠州產(chǎn)業(yè)發(fā)展
南都：一個企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略定位很重要。德賽每10年間隔都有一個大的變化，從做自主產(chǎn)業(yè)，做消費電子，到2013年開始從To C到 To B的轉(zhuǎn)換，以及收購西門子的業(yè)務(wù)等，每一個變化對戰(zhàn)略的選擇，這都很關(guān)鍵，現(xiàn)在我們回過頭看是很成功，但在當(dāng)時你做選擇的時候，作為掌舵人是怎么考慮的？
姜捷：首先在經(jīng)營過程中，需要審視判斷經(jīng)營的環(huán)境和對未來的定位，思考自身的優(yōu)劣勢，探尋合適的道路能夠去真正的做強做大。過去我們做消費類電子的時候，它是一個比較容易進入的產(chǎn)業(yè)。當(dāng)你基礎(chǔ)弱的時候，你容易進入這個行業(yè)，它門檻低，沒有很高的技術(shù)門檻障礙，對資源來說需求也不是很大。但是這種行業(yè)，我們過去的感覺叫好不叫座，老百姓都知道你的牌子，但你賺不到很多錢，賺的就是吆喝聲。
后來我們覺得這條路不是我們未來應(yīng)該去堅持的，通過我們實踐和積累，我們有一定基礎(chǔ)的時候，要挑戰(zhàn)更有創(chuàng)造性，更能創(chuàng)造價值的路。要通過更高的技術(shù)進步，掌握一些關(guān)鍵技術(shù)乃至核心技術(shù)，建立競爭力，創(chuàng)造更多的企業(yè)價值、社會價值。大部分是沿著這個邏輯去思考。
收購西門子的業(yè)務(wù)是非常重大的一個轉(zhuǎn)折事件。德賽西威以前叫西門子威迪歐，由德賽和西門子合資的。我們是非?？春闷囯娮?，它的未來也非常符合我們的戰(zhàn)略訴求。有的時候說謀事在人，成事在天。恰好是碰到了一個很好的機遇，當(dāng)年西門子想把它全球汽車電子業(yè)務(wù)賣給德國大陸集團。當(dāng)時他們整個交易金額是112億歐元，在當(dāng)年相當(dāng)于1200億人民幣。在全球其他地方他們的汽車電子重組都做到了，唯獨到了我們這里，我們不同意。
我們希望收購這家企業(yè)，剛好碰到2008年金融危機，金融危機給對方帶來了一些影響。最后經(jīng)過艱苦地拉鋸戰(zhàn)，幾十次的境內(nèi)外談判，兩年時間對方才同意放手。如果沒有去收購?fù)夥降?0%股份，我們在汽車電子領(lǐng)域就沒有今天的江湖地位。當(dāng)然這里面還很重要的，就是政府的支持，給德賽西威的核心團隊和骨干員工安排持股，凝聚了一大批人，讓這批中外精英都留了下來，這也是后來事業(yè)能夠蓬勃發(fā)展的最重要的因素。
南都：您剛才也提到了這40年發(fā)展的整個歷程是非常不容易的。您覺得德賽是如何做到能夠長盛不衰的？
姜捷：40年，德賽從無到有，從小到大，這些年德賽堅持“核心聚焦、創(chuàng)新驅(qū)動、效益優(yōu)先”的經(jīng)營方針，堅持以技術(shù)創(chuàng)新為引領(lǐng)，不斷推進經(jīng)營變革和管理創(chuàng)新，在電子信息行業(yè)高度競爭的環(huán)境下脫穎而出，取得了良好的發(fā)展。
德賽在幾個方面做的比較好。首先是戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略謀劃，有所為有所不為。聚焦優(yōu)勢領(lǐng)域發(fā)展，深耕核心產(chǎn)業(yè)，特別是我們在智能汽車電子的一個重要領(lǐng)域布局了智能駕駛。人工智能是未來科技的根本生產(chǎn)力，自動駕駛、智能駕駛是人工智能技術(shù)應(yīng)用的一個最大的場景。有人講人工智能技術(shù)是未來科技的皇冠，那自動駕駛就是皇冠上的明珠。
第二是要進一步加大技術(shù)研發(fā)，科技創(chuàng)新。將來我們通過吸引全球更多優(yōu)秀的人才加盟，持續(xù)加大技術(shù)創(chuàng)新投入和部署，強化綜合競爭力，建立起更寬、更深的護城河。
第三是激勵機制。德賽是國有企業(yè)起家，在市委市政府的關(guān)心下，給了一個好的國企改革機制和激勵機制，讓我們能夠更多地凝聚精英人才。一個好的機制，一個好的平臺，我覺得對企業(yè)的發(fā)展是非常重要的。
第四是企業(yè)文化的建設(shè)。我們常說企業(yè)文化是企業(yè)長期第一競爭力，是我們大家凝聚共識，最大公約數(shù)的一個保障。德賽“勤勉誠信、開放共享、創(chuàng)新高效”核心價值觀和“奮斗文化、誠信文化、協(xié)同文化、創(chuàng)新文化、績效文化”五個文化的落地，極大地促進了德賽拼搏奮斗和持續(xù)向上。
第五是企業(yè)長期的管理創(chuàng)新。我們要經(jīng)常去學(xué)習(xí)，順應(yīng)環(huán)境的變化形勢，能夠與時俱進地對戰(zhàn)略進行檢討，對產(chǎn)業(yè)布局進行考量。在管理中要不斷有新的管理理念，新的管理方法和工具的應(yīng)用，提升企業(yè)管理的效益、效率等各個方面。
第六是國際化、數(shù)字化的加快推進。雖然我們現(xiàn)在面臨逆全球化的浪潮也受到很大影響，將來會受影響很大，但是我們還是要堅定的去開放，去擁抱世界，要堅定的走出去。
南都：我們知道姜總1988年畢業(yè)加入德賽集團至今有35年，執(zhí)掌集團也超20年，站在40年的節(jié)點上，姜總個人有哪些感悟和經(jīng)驗分享？
姜捷：我是1988年畢業(yè)就來到惠州的中歐電子即今天的德賽西威上班，35年就在德賽干了一份工作。35年見證惠州的巨變和發(fā)展，惠州真的是變化巨大，現(xiàn)在變成了一個非常有魅力，有活力的城市，我很喜歡，我來了惠州就堅定留下?；葜莸拇_是一個干事創(chuàng)業(yè)的好地方、一方熱土，這個地方營商環(huán)境非常好，市委市政府對企業(yè)特別關(guān)心厚愛，惠州也是一個包容性非常強的城市。政府對企業(yè)也是高看一眼厚愛三分。
目前市委市政府貫徹省委制造業(yè)當(dāng)家戰(zhàn)略，堅定不移地扶持工業(yè)、制造業(yè)，給了很多關(guān)心和支持的政策，讓我們備受鼓舞，更有堅定的信心，德賽一定要扎根惠州，這是飲水思源的問題，也是責(zé)任擔(dān)當(dāng)和情懷。目前我們90%以上的產(chǎn)能都在惠州，我們對惠州未來的發(fā)展充滿信心。
對于經(jīng)營企業(yè)來說，我們這些年主要的體會就是，抓好了企業(yè)的戰(zhàn)略管理，進行戰(zhàn)略聚焦，聚焦兩個發(fā)展空間巨大的核心產(chǎn)業(yè)。并且堅持以技術(shù)創(chuàng)新為引領(lǐng)，持續(xù)大力度投資技術(shù)創(chuàng)新，超前布局未來的競爭力，這是我們這幾年取得進步一個很重要的原因。同時，加強內(nèi)部管理，當(dāng)前推行全面數(shù)字化管理就是一個十分重要的舉措。我們的事業(yè)有一個好的機制凝聚非常多的優(yōu)秀人才加盟，這是德賽取得進展和進步的最重要的一個因素。
南都：德賽現(xiàn)在發(fā)展壯大到2萬人，近10年來，員工的人數(shù)增長是不是最快的。目前的研發(fā)人數(shù)是多少？
姜捷：現(xiàn)在的工廠不像20年前一樣是勞動密集型的，現(xiàn)在自動化技術(shù)進步了，工廠人反而相對少了。十年前，2013年我們的規(guī)模是營收93億，員工15000人，十年后的現(xiàn)在是營收接近500億，員工2萬人，營收規(guī)模增長了4倍多，員工人數(shù)只增加了三分之一，人均創(chuàng)造的價值和收入增長得更多。
十年前15000人，大概三分之二是一線生產(chǎn)員工，現(xiàn)在情況就發(fā)生了改變，僅研發(fā)人員就占了25%。德賽在研發(fā)這塊投入很大，去年研發(fā)投入22.3億元，多年來保持兩位數(shù)的增長，擁有研發(fā)技術(shù)人員約5000人，也就是4個人里面就有1個研發(fā)人員。
南都：德賽作為本土大型工業(yè)集團，如何帶動惠州產(chǎn)業(yè)發(fā)展，如何發(fā)揮“鏈主”企業(yè)作用？
姜捷：作為本土企業(yè)，德賽更多的是對產(chǎn)業(yè)發(fā)展起到帶動作用，以大帶小或相互協(xié)同，把本土的一些相關(guān)企業(yè)納入到產(chǎn)業(yè)里，幫助整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展完善。最近廣東省公布了第一批“鏈主”企業(yè)，“智能網(wǎng)聯(lián)汽車產(chǎn)業(yè)鏈”的“鏈主”，全省只有廣汽和德賽西威兩個，在惠州市的新能源儲能產(chǎn)業(yè)上，德賽電池也是“鏈主”之一，說明我們充分發(fā)揮了“龍頭”作用。
“鏈主”自身要強，要有足夠的體量和力量，你才能夠把價值傳導(dǎo)給周邊的其他企業(yè)，帶動大家共同進步。德賽西威、德賽電池的供應(yīng)商有很多就在我們惠州區(qū)域。這里邊它不單單說是一個市場、一個訂單，還包括共同推動技術(shù)進步，協(xié)同管理，降本增效等，讓這個產(chǎn)業(yè)更具有競爭力。
我們要通過技術(shù)創(chuàng)新的進步，把自己做強做大的同時，產(chǎn)值規(guī)模貢獻也大，去年我們利稅已經(jīng)達到了42.6億，增長31%。如果我們每年自身的產(chǎn)值稅收規(guī)模貢獻都在增大，同時帶動一批企業(yè)共同成長，那就是超出了1+1>2的效果。德賽堅持扎根惠州，為惠州發(fā)展做貢獻我們責(zé)無旁貸。
采寫 南都記者楊振華
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